Cascades transforma el modelo OTIF con datos conectados como nuevo eje de la cadena de suministro

En el marco del Tissue World Miami 2026, Jerome Porlier, vicepresidente ejecutivo del sector tissue de Cascades, estableció desde el inicio de su presentación una distinción clave en la gestión de la cadena de suministro: el indicador on time and in full (OTIF), que rige los contratos de abastecimiento en América del Norte, mide entregas, pero no la disponibilidad real para el consumidor.

«Puedes tener los productos en el depósito del retailer todos los días porque el almacén está lleno. Pero quizás nada está en el estante», señaló Porlier. Esta diferencia, aparentemente semántica, constituye el eje sobre el cual la compañía reorganizó su operación de supply chain durante los últimos cuatro años.

La empresa canadiense, con sede en Quebec y más de seis décadas de presencia en el mercado norteamericano, lidera el segmento de marca propia en Estados Unidos. Opera diez plantas estratégicas, convierte aproximadamente 510 mil toneladas anuales y concentra el 63% de su volumen en el canal retail. Su posicionamiento como “socio invisible” de gigantes como Walmart, Costco y Sam’s Club exige una lógica operativa distinta, en la que la disponibilidad en el punto de venta resulta determinante. No hay campaña de marketing que compense un estante vacío: el producto debe estar disponible o el consumidor optará por otra alternativa, con el riesgo de no regresar.

Para abordar este desafío estructural, Cascades migró del OTIF al in-stock como métrica central de desempeño. El cambio no es cosmético: implicó integrar datos de punto de venta de cada tienda en tiempo real y utilizar esa información para anticipar la reposición antes de alcanzar niveles críticos.

«Conectamos los datos de toda la cadena de suministro y usamos los datos del retailer en todas las tiendas diariamente. Ahora hacemos seguimiento de las ventas en cada tienda y podemos reponer, adaptar y trabajar con nuestros socios para llevar el in-stock por encima del 95, 98, 99% del tiempo», explicó Porlier.

Los resultados de esta transformación se reflejan en tres indicadores principales. En primer lugar, la eliminación de ventas perdidas. A partir del monitoreo diario del in-stock, la compañía identificó y corrigió rupturas de stock previamente invisibles, lo que permitió recuperar USD 13 millones en ventas en un solo retailer en un período de doce meses. Según explicó el ejecutivo, cuando el consumidor no encuentra el producto en el estante, no necesariamente lo sustituye por otro dentro de la misma tienda, y en muchos casos no regresa.

 

En segundo lugar, la optimización del capital de trabajo. Al compartir datos de demanda con sus socios comerciales y eliminar la duplicación de inventarios de seguridad a lo largo de la cadena, la empresa redujo diez días de stock en toda la red, liberando aproximadamente USD 65 millones. En un contexto donde la reinversión en el negocio compite con el costo del dinero, este resultado tiene un impacto directo en las decisiones estratégicas.

El tercer resultado, el más complejo de replicar, está vinculado a la transformación cultural. Al revisar sus procesos internos con base en datos conectados, la compañía redujo en un 15% las funciones administrativas, eliminando tareas manuales que existían, en gran medida, para compensar la falta de visibilidad en la cadena de suministro.

Como siguiente paso, la empresa avanza en proyectos piloto orientados a eliminar duplicidades entre fabricante y retailer, profundizando la integración operativa entre ambas partes.

«Tenemos planificadores. Tenemos equipos de atención al cliente. Nuestros socios tienen las mismas personas de su lado. Si encontramos una forma mejor — no tiene que ser de nuestro lado, puede ser del lado de ellos — necesitamos reducir eso juntos», afirmó Porlier.

En este contexto, el modelo desarrollado por Cascades plantea un cambio estructural en la relación con grandes cadenas. Para los fabricantes latinoamericanos, la conversación con retailers como Walmart, Costco y Sam’s Club ya no comienza por el precio o el cumplimiento logístico, sino por la capacidad de compartir datos de demanda en tiempo real y gestionar de forma conjunta la disponibilidad del producto.

Quienes no cuentan con esta infraestructura no están negociando en desventaja: están negociando en otro idioma.